Erfolgreich verändern

Change Management – Warum Veränderung im Unternehmen notwendig ist und welche Schritte gemacht werden müssen, um diese erfolgreich durchzuführen

Wandel wird zunehmend ein zentrales Element in Unternehmen. Einige sind von ihm getrieben und ihm ausgesetzt, andere managen ihn aktiv. Dennoch scheitern Veränderungsvorhaben immer wieder, weil sie nicht gut geplant sind. Einige Tipps dazu, wie Veränderungen erfolgreich initiiert werden können.

Eine wiederholte empirische Studie des Instituts für Beschäftigung und Employability IBE für Deutschland, Österreich und der Schweiz zeigt, dass auch in 2016 für 80% der befragten Führungskräfte das Managen von Veränderungen die größte Herausforderung ist. Ebenso zeigt sich nach wie vor ein erheblicher Nachholbedarf bei der Umsetzung dieser Herausforderungen (vgl . HR-Report 2015/2016 – Schwerpunkt Unternehmenskultur). Hält man sich vor Augen, dass das Thema Veränderung in Zeiten des stetigen Wandels von Markt- und Wettbewerbsbedingungen zunehmend Alltag in vielen Unternehmen wird, zeichnet sich ein düsteres Bild.

Proaktiver Ansatz sichert Überleben und Zukunft eines Unternehmens

Der Wandel wird zunehmend ein zentrales Element eines jeden Unternehmens. Einige sind vom Wandel getrieben und ihm ausgesetzt, andere managen ihn aktiv und vorausschauend. Das bezieht sich nicht nur auf die Organisation der Unternehmen, sondern auch auf ihre gelebte Kultur, die eingesetzten Systeme und Führungsinstrumente. Nur wer sich proaktiv den Anforderungen der Umwelt stellt, kann nachhaltig das Überleben und die Zukunft des Unternehmens sichern.

Was macht aber nun den Unterschied, ob ich von Veränderungen getrieben bin oder Veränderungen proaktiv umsetze? Die Analyse von Veränderungsprozessen zeigt, dass viele Veränderungsvorhaben scheitern, weil sie nicht gut geplant sind. Die Initiative und Kommunikation der Veränderung kommt „von oben“ und wird dann neben dem Tagesgeschäft oftmals recht halbherzig umgesetzt. Es fehlen klare Zielvorgaben und Rahmenbedingungen, Betroffene und Beteiligte werden viel zu spät eingebunden und Mitarbeiter sind verunsichert und demotiviert, weil viele Führungskräfte durch die gestiegene Komplexität in Zeiten der Veränderung ihre Führungsaufgaben vernachlässigen.

Ein ganz wesentlicher Erfolgsfaktor von Veränderungsvorhaben liegt in der strukturierten Planung und Umsetzung der Veränderungsthemen. Hilfreich ist eine Orientierung an dem Modell von John Kotter, der 8 Phasen der Veränderung beschreibt (vgl. John P. Kotter, Leading Change).

Schaffen Sie ein Gefühl der Dringlichkeit: Um Dinge zu verändern, hilft es, dass die ganze Organisation dies will. Machen Sie deutlich, dass und warum die angestrebten Veränderungen wichtig sind. Dies ist entscheidend, um bei den Mitarbeitern eine motivierte Grundstimmung zu erzeugen, welche die Veränderungsbereitschaft anstößt. Ziel ist, dass zumindest zu Beginn mehr als zwei Drittel des Managements von der Notwendigkeit der Veränderung überzeugt sind.

Mitarbeiter müssen von Notwendigkeit des Wandels überzeugt werden

 

Bauen Sie starke Koalitionen auf: Manche Mitarbeiter müssen überzeugt werden, dass die Veränderung notwendig ist. Dies bedarf einer starken Führung und sichtbarer Unterstützung von Multiplikatoren und anderen wichtigen Personen im Unternehmen. Sie brauchen ein Team von einflussreichen Menschen aus den verschiedensten Bereichen, das kontinuierlich die Notwendigkeit der Veränderung kommuniziert und vorantreibt. Wie aber kann ich dieses Team und Netzwerk identifizieren und zusammenstellen? Wie kann ich sonst erfolgskritische Einflussfaktoren identifizieren? Ein hilfreiches Instrument ist die Umfeldanalyse: Ich identifiziere zunächst alle erfolgskritischen und relevanten Einflussfaktoren für das Veränderungsvorhaben. Dann analysiere ich die Stärke des Einflusses und klassifiziere eher förderliche, hinderliche oder neutrale Aspekte. So können die Multiplikatoren aber auch kritische Themen strukturiert analysiert und definiert werden.

Motivierendes Bild der Zukunft muss geschaffen werden

Entwickeln Sie eine klare Vision: Eine klare Vision hilft allen zu verstehen, wohin die Reise geht. Häufig scheitern Veränderungsvorhaben in der Praxis, weil es unklare Visionen und Zielvorgaben über die Veränderung gibt. „Wir wollen uns neu ausrichten“ ist keine klare Zielvorgabe, die den Mitarbeitern hilft, gute Ideen zu entwickeln um die Herausforderungen der alten Ausrichtung zu meistern. Zunächst gilt es, ein motivierendes Bild der Zukunft zu entwickeln. Eine Möglichkeit ist die Methode der „Retropolation“. Das bedeutet, ich werfe einen Blick auf die Gegenwart aus der Sicht der Zukunft. Es ist ein in Harvard entwickeltes Verfahren zur Strategieentwicklung und –umsetzung. Die Teilnehmer an einem derartigen Workshop gehen mental 5 Jahre in die Zukunft und entwerfen ein Bild (ja, ein Bild im wahrsten Sinne des Wortes, denn das MALEN eines Bildes regt unsere Kreativität an), wie sie die Situation nach der Veränderung (also in 5 Jahren) sehen. Menschen streben nach Glück. Die entwickelten Retropolations-Bilder zeigen fast durchwegs positive Situationen. So erzeugen die Bilder Motivation für die Veränderung. Damit sich aus einer Vision klare Aktivitäten ableiten lassen, muss nun eine klare Strategie und auch konkrete Ziele definiert werden. Geht es also um „Neuausrichtung“ und habe ich ein visionäres Bild, so gilt es nun möglichst konkret zu beschreiben, was an der heutigen Ausrichtung verändert werden soll und was konkret bis wann erreicht werden soll.

Kommunizieren Sie die Vision: Veränderungen brauchen Anstoß und Bewusstsein. Warum etwas verändern, wenn etwas gut läuft, fragen sich die Mitarbeiter. Jeder Mitarbeiter sollte über die Sinnhaftigkeit des Change-Prozesses informiert werden. Eine klare Kommunikation der Ausgangslage, der Hintergründe, der Notwendigkeit und der erwartete Nutzen der angestrebten Veränderung ist unumgänglich und steigert zudem die Motivation, sich aktiv am Veränderungsprozess zu beteiligen. Veränderungen benötigen das Engagement aller Betroffenen. Es geht nicht nur alleine darum, Informationen zu vermitteln, sondern auch Verständnis und Akzeptanz aller Beteiligten zu erreichen sowie Ängste abzubauen. Auch ist eine gewisse „Redundanz“ der Information notwendig. Einmal über die Veränderung informiert bedeutet noch nicht, dass die Botschaft bei allen Mitarbeitern angekommen ist. Wenn der Chef seine Forderung nach „Neuausrichtung“, die er eine Zeitlang mit Nachdruck wiederholt hat, nicht mehr wiederholt, schließen die Mitarbeiter daraus, dass ihm das Thema entweder nicht mehr so wichtig ist – oder das ein zufrieden stellendes Niveau erreicht sei. Je größer das Unternehmen, desto länger dauert es auch, bis eine Botschaft durchdringt und desto höher ist infolgedessen der Bedarf für Redundanz. Auf den Punkt brachte dies ein amerikanischer CEO: „Zu dem Zeitpunkt, wo Ihnen die Wiederholung der immer gleichen Messages allmählich zum Halse heraushängt, nähern Sie sich langsam dem Punkt, wo Sie die ersten Einstellungs- und Verhaltensänderungen erreichen!“

Veränderungen finden zusätzlich zum Tagesgeschäft statt

Entfernen Sie Hindernisse: In den Punkten davor haben wir uns mit der Vorbereitung der geplanten Veränderung beschäftigt. Warum ist die Veränderung notwendig? Wen brauche ich zu der Veränderung? Welche Vision und Ziele verbinde ich mit der Veränderung und wie kommuniziere ich diese klar und motivierend? Jetzt geht es um die notwendigen Strukturen zur Umsetzung der Veränderung. Häufig scheitern Change-Projekte in der Praxis, weil sie „mal eben“ verordnet sind und davon ausgegangen wird, dass sie sich quasi von alleine umsetzen. Veränderungen finden aber zusätzlich zum Tagesgeschäft statt. Es gibt oftmals nur ungenügende personelle Ressourcen und zu wenig Unterstützung aus der Führungsebene. Je nach Tragweite der Veränderungen sind aber Strukturen aus dem Projektmanagement erforderlich, um die vielfältigen Hindernisse aus der Praxis abzubauen und durch eine klare und verbindliche Planung des Projektes dessen Erfolg zu sichern. Eine hilfreiche und aus der Praxis erprobte Methode zur Planung ist die 6 „W“ Methode (Warum?, Was?, Wie?, Wer?, Wann? und Wieviel?).

Mit diesen ersten 5 Schritten ist ein wesentlicher Grundstein gelegt, um Veränderungen professionell und erfolgreich umzusetzen. Die weiteren drei Schritte des Kotter Modells: „kurzfristige Erfolge“, „Konsolidierung der Veränderung“ und „Verankerung in der Kultur“ haben sehr viel mit dem Thema „Führung“ zu tun. Mitarbeiter reagieren unterschiedlich auf Veränderungen. Grundsätzlich gibt es zu Beginn eines Veränderungsprozesses viele Unsicherheiten und auch Ängste, die ein grundsätzlich abwehrendes Verhalten erzeugen. Auch wenn die Veränderung gut geplant ist, sind die Führungskräfte, Change Manager und Umsetzer gefragt, Mitarbeiter durch den Einsatz gezielter Führungsinstrumente durch die unterschiedlichen Phasen der Veränderung zu führen.

Wir danken unserem Gast-Autor Herrn Christian Wunderlich für diesen Artikel.

Bitte teilen Sie diesen Bericht auf:
Facebook
Google+
Twitter
LinkedIn
Xing