Change Management – In der Mitarbeiterführung liegt der Grundstein für erfolgreichen Wandel im Unternehmen

Die meisten Menschen reagieren auf Veränderungen nicht mit spontaner Begeisterung, sondern mit Ängsten und Widerstand. Wie kann ich als Führungskraft meine Mitarbeiter für den Change motivieren und diesen erfolgreich umsetzen?

Veränderungen greifen in die Handlungsfreiheit der Betroffenen ein. Gleich, ob sich der Arbeitsplatz eines Mitarbeiters durch eine Umstrukturierung, ein Reengineering oder die Einführung eines neuen IT Systems verändert, ob der Mitarbeiter durch ein Programm zur Veränderung der Unternehmenskultur Anpassungen seiner Einstellung oder sei

nes Verhaltens vornehmen muss oder ob eine Fusion oder Firmenübernahme sein gesamtes Arbeitsumfeld auf den Kopf stellt, immer sind die Betroffenen gezwungen, sich auf geänderte Vorgaben umzustellen. Vor diesem Hintergrund ist es also völlig normal, dass die meisten Menschen auf Veränderungen nicht mit spontaner Begeisterung reagieren, sondern mit Ängsten und Widerstand. Wo kein Widerstand ist, dort ist normalerweise auch keine Veränderung. Wie kann ich aber nun als Führungskraft meine Mitarbeiter für den Change motivieren und diesen erfolgreich umsetzen?

Auf den Schock folgt der Widerstand – danach wendet sich das Blatt

Schock: Werden Mitarbeiter mit einer bevorstehenden Veränderung konfrontiert, kann man häufig eine kurze „Schockstarre“ beobachten. Da zu Beginn noch ganz viele Unsicherheiten mit im Spiel sind, ist dies ganz natürlich. Aus Führungssicht ist es hier wichtig, Verständnis zu zeigen. Manchmal ziehen sich Führungskräfte zurück und vermeiden aus eigener Unsicherheit den Kontakt zu den Mitarbeitern. Dies ist absolut kontraproduktiv, weil es die Ängste der Mitarbeiter nur verstärkt. Wichtig ist gerade hier (aber auch in allen anderen Phasen der Veränderung) eine große Nähe zum Team. Mitarbeiter brauchen hier ein Signal, dass die eigene Führungskraft „da“ ist, auch wenn diese auf viele Fragen selbst noch keine Antwort hat. Die Führungskraft ist hier gefordert, viel Zeit in Einzel- oder auch Teamgespräche zu investieren.

Verneinung: Nachdem die Schockphase überwunden ist, formiert sich meistens Widerstand. Der Widerstand äußert sich durch verschiedene Signale: Die Zunahme der informellen Kommunikation, eine verstärkte „Gerüchteküche“, das Ignorieren oder Bezweifeln der Veränderung bis hin zum offenen Boykott. Dahinter verbirgt sich das Bedürfnis, die Veränderung zu vermeiden. Mitarbeiter wollen am Alten festhalten und sind noch nicht für das Neue bereit. Als Führungskraft ist es hier wichtig, bis zu einem gewissen Grad Verständnis zu zeigen und den Dialog zu suchen. Allerdings ist hier oft auch ein klares Wort nötig in dem Sinne, dass klar wird, dass die Veränderung unaufhaltbar ist. Man kann über das „Wie“ diskutieren aber nicht mehr über das „Was“. Ebenso empfiehlt es sich, den Mitarbeitern möglichst viele Informationen zu geben, die zeigen, wie sich die Veränderung umsetzen lässt.

Einsicht: Nachdem die Energie in der Phase der Verneinung gestiegen ist, geht die Energie danach zurück. Frustration schlägt langsam in Resignation um. Die Betroffenen begreifen, dass die Veränderung ernst gemeint ist. Auf der rationalen Ebene findet Einsicht statt. Dahinter steht das Bedürfnis nach Rückzug im Sinne der Verabschiedung des „Alten“. Als Führungskraft ist es wichtig zu vermitteln, dass dies „normal“ ist. Diese Phase ist wichtig, denn sie ist ein wesentlicher Schritt dafür, dass der Turnaround funktioniert. Idealerweise gebe ich als Führungskraft den Mitarbeitern Zeit und erhöhe den psychischen Druck in dieser Phase nicht (was in der Realität nicht immer gelingt, denn Veränderungen finden häufig unter Zeitdruck statt). Ebenso macht es Sinn auch Dinge anzusprechen, die die Veränderung vielleicht schwierig macht. So erhöhe ich meine Glaubwürdigkeit bei den Mitarbeitern, weil diese lernen, dass ich durchaus offen und ehrlich Schwierigkeiten anspreche

Akzeptanz: Hier wird die rationale Einsicht durch Akzeptanz auf der emotionalen Ebene ergänzt. Es ist auch die Phase des Abschieds. Alte Prozesse, Strukturen oder Vorgehensweisen gelten nicht mehr. Diese Phase wird auch als „Tal der Tränen“ beschrieben. Vergangenes wird schöngeredet und man bemitleidet sich im Team. Dahinter steckt das Bedürfnis nach Sicherheit und Schutz. Mitarbeiter brauchen jetzt Präsenz und Nähe der Führungskraft. Diese kann hier einerseits das Zukunftsbild klar und leuchtend aufzeigen, sollte aber auch wertschätzend mit den Leistungen der Vergangenheit umgehen. Viele Führungskräfte sind vom Nutzen der Veränderung stark überzeugt und kommunizieren dies sehr zukunftsorientiert, ohne dabei die Leistungen derjenigen zu würdigen, die auch in der Vergangenheit erfolgreich waren.

Ausprobieren: In dieser Phase wird vorsichtig nach vorne geschaut und erste Versuche gemacht. Noch sind die Betroffenen allerdings misstrauisch, ob diese funktionieren. Hier steht das Bedürfnis nach Erfolgen im Vordergrund. Diese Phase ist eine sehr wichtige, weil hier das „Tal der Tränen“ durchschritten ist und die Energie wieder nach oben geht. Führungskräfte sind gut beraten, neue Ideen zu fördern und aktiv zu unterstützen. Gelingt es, in der „neuen Welt“ auch kleine erste Erfolge zu erzielen, ist es wichtig, diese auch aktiv zu kommunizieren, damit die Mitarbeiter sehen, dass es funktioniert. Eine gesunde Fehlerkultur ermutigt, weitere Ideen einzubringen und Schritte zu machen.

Erkenntnis: Jetzt steigt die Stimmung langsam und das Engagement nimmt zu. Nachdem erste Erfolge erzielt wurden, steigt die Motivation der weiteren Umsetzung. Das Bedürfnis, was hier im Vordergrund steht, ist Routine. Man wünscht sich, dass nach der turbulenten Zeit wieder Ruhe einkehrt. Sehr viele Veränderungsprojekte enden hier, weil Führungskräfte die gestiegene Stimmung als Zeichen sehen, dass die Veränderung erfolgreich umgesetzt wurde. Dies ist aber ein Trugschluss, denn erstens gibt es in dieser Phase sehr häufig noch Optimierungspotential und zweitens sind die neuen Verhaltensweisen noch nicht fest ins Verhalten integriert. Führungskräfte sollten auch hier weiterhin positive Signale senden und Erfolgs- und auch Misserfolgsfaktoren mit den Mitarbeitern analysieren, um konstruktiv und lösungsorientiert an den Optimierungspotentialen zu arbeiten.

Integration: In dieser letzten Phase kehrt hoffentlich wieder Normalität ein. Die Inhalte der Veränderung sind langsam zur Routine geworden und die Handlungsmotivation und Performance nimmt wieder deutlich zu. Mitarbeiter sehnen sich nach Stabilität. Auch hier kann eine Führungskraft noch wertvolle Impulse für das Gelingen der Veränderung senden. Es geht darum, Neues konsequent zu leben, Sicherheit durch Wiederholungen und Routine zu gewinnen. Es geht aber auch darum, mit den Mitarbeitern zurück zu schauen und Bilanz zu ziehen: „Was hat in diesem Projekt gut funktioniert und was können wir bei der nächsten Veränderung besser machen?“. Erfahrungsgemäß dauert es nicht lange, bis der nächste Anstoss zur Veränderung kommt.

Der Wunsch nach Ruhe nach der turbulenten Zeit

In nahezu allen Veränderungsvorhaben kann man diese menschlichen Reaktionen beobachten. Die zeitliche Dauer und auch die Höhe des Ausschlages der Kurve sind unterschiedlich und hängen von vielen Faktoren ab: Der Auswirkung der Veränderung, der Kultur und Größe des Unternehmens aber auch der Persönlichkeitsprofile der Betroffenen. Führung ist in Zeiten von Veränderung besonders wichtig. Dies stellt für Führungskräfte aber oft eine große Herausforderung dar, denn sie sind ja auch selbst von der Veränderung betroffen. Idealerweise bin ich als Führungskraft mindestens zwei Stufen weiter auf der Veränderungskurve, als meine Mitarbeiter. Es empfiehlt sich also eine zeitverzögerte „Top-Down“-Kommunikation der Veränderung, um den Führungskräften einen Vorsprung zu verschaffen. Auch werde ich es als Führungskraft nicht schaffen, alle meine Mitarbeiter für die Veränderung zu motivieren. Erfahrungen zeigen aber, dass Veränderungen positiv umgesetzt werden können, wenn es gelingt, mehr als 60% der Mitarbeiter aus dem Tal der Tränen zu holen.
Eine starke Präsenz der Führungskräfte in Form von Führungsimpulsen in den einzelnen Phasen überwindet die typischen Widerstände in Veränderungen und legt den Grundstein für einen erfolgreichen Wandel.

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