Management im Zeitalter der Digitalisierung

«Wer den Hafen nicht kennt, in den er segeln will, für den ist kein Wind der richtige» – so Seneca bereits vor über 2000 Jahren. Anders ausgedrückt: «Ohne Ziele keine Treffer!»

Dies gilt auch und mehr denn je im Zeitalter der Digitalisierung. Wer sein Unternehmensschiff in den Erfolgshafen manövrieren will und sich auch bei stürmischer See gegen die Konkurrenz im Kampf um den Kunden bewähren möchte, benötigt konkrete Ziele – und die Kompetenz, diese Ziele für alle Mitarbeiter motivierend zu formulieren. Digitale Systeme wie ERP und CRM sind dann die „dienstbaren Geister“, die helfen, das Unternehmensschiff auch konsequent und dauerhaft gut navigieren zu können.

Grundlage einer erfolgreichen Digitalisierung im Unternehmen ist analog zur klassischen Unternehmensführung eine übergeordnete und sinnstiftende Vision, die in groben Zügen absteckt, welchen Kurs das Unternehmen in der digitalen Welt einschlagen soll. Die Vision gibt Orientierung, fungiert als Leitstern, dem die Menschen gerne folgen, und führt zu Stabilität und Sicherheit. Aus der Unternehmensvision folgen die Unternehmensziele, die wiederum die Bereichs-, Abteilungs-, und Teamziele bestimmen. In einem weiteren Schritt lassen sich aus den Teamzielen die Mitarbeiterziele ableiten. Die im wahrsten Sinne des Wortes «zielgeleitete» Vorgehensweise erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass sich auch in den kleinteiligen Mitarbeiterzielen die übergeordneten Unternehmensziele widerspiegeln und die digitale Strategie erfolgreich implementiert werden kann.

Da alle Ebenen einen Bezug zum Unternehmensziel und zur Vision des Unternehmens aufweisen, wird das gesamte Unternehmen und das digitale Vorhaben konsequent anhand von Zielen steuerbar. Es gilt nun, die Ziele mit geeigneten und aussagekräftigen Kennzahlen zu unterlegen. Diese müssen eindeutig, nachprüfbar und messbar sein. Die Evaluation der gewählten Kennzahlen stellt das sichere Fundament dar, auf dem das Management Entscheidungen treffen und Veränderungsprozesse in Gang setzen kann. Der Kreislauf von Vision, Zielen und Kennzahlen schließt sich.

Miss es – oder vergiss es

Für verantwortungsvolle Unternehmen bildet dieses Motto die Grundlage für ein System, das vom Management als ganzheitliches Führungs- und Steuerungskonzept eingesetzt werden kann. In der Praxis tendieren Manager häufig dazu, Kennzahlen zu isoliert zu betrachten. Das birgt Gefahren, da einzelne Zahlen in der Regel über wenig Aussagekraft verfügen. Sie müssen vielmehr in ein Verhältnis zueinander gesetzt und im Zusammenhang beurteilt werden. Gelingt es, ist der Nutzen enorm: Damit sind fundierte und durch Zahlen belegbare strategische und operative Entscheidungen möglich.

Frühzeitig die Zeichen erkennen

Durch die Digitalisierung wird der Informationsfluss immer schneller. Es gilt mehr denn je, frühzeitig die strategisch richtigen Entscheidungen zu treffen. Eine unter dem strategischen Gesichtspunkt herausragende Rolle spielen im Rahmen der Kennzahlen jene, die als Frühindikatoren fungieren. Wenn der Spätindikator Umsatz nicht stimmt, ist es meistens zu spät, um rechtzeitig gegenzusteuern. Mit Frühindikatoren hingegen lassen sich die Ergebnisse von morgen messen: Sie weisen in der Gegenwart auf Entwicklungen hin, die in der Zukunft liegen. Typische Frühindikatoren sind die Kundentermine pro Mitarbeiter, das durchschnittliche Angebotsvolumen, die in Magazinen und Zeitschriften der Zielgruppe veröffentlichten PR-Berichte, aber auch die Anzahl und Qualität von Empfehlungen durch Kunden bzw. Multiplikatoren. Diese können mit Hilfe der digitalen Möglichkeiten analysiert und transparent gemacht werden. Wenn sie darauf hinweisen, dass sich das Unternehmen in der Ziel- und Kundengruppe auf Schlingerkurs, in Flaute oder gar auf Sinkkurs befindet, ist ein strategisches Umsteuern dringend erforderlich.

Nutzen von Kennzahlen

Den Nutzen von Kennzahlen belegt der Blick auf drei Aktivitäten, die für jeden Manager von elementarer Bedeutung sind: die Neukundenakquisition, die Bestandskundenpflege und die Mitarbeiterführung. Das System muss dem Manager gerade in der digitalen Welt schnell eine Vielzahl wichtiger Kennzahlen wie etwa Anzahl bzw. Qualität der Leads, Termin-/Abschlussquote, durchschnittlicher Auftragswert, Kauffrequenz sowie den Angaben zum Einkauf und den Ergebnissen der Bedarfsanalyse liefern können. Die ordnende Aufgabe des Managers besteht darin, deren Bedeutung zu interpretieren. Dies gelingt, indem er Querverbindungen herstellt, Beziehungen zwischen den Zahlen erkennt, den Erfüllungsgrad hinsichtlich der Zielsetzungen analysiert und überdies kritische Erfolgsfaktoren identifiziert, deren Nichtberücksichtigung fatale Folgen haben kann. All dies kann zu differenzierten Aktivitäten im Rahmen der Neukundenakquisition bzw. Bestandskundenpflege führen.

Zielorientiertes Führen

Auch im Bereich der Mitarbeiterführung benötigt der Manager fundierte Zahlen, anhand derer er Rückschlüsse auf die Führungspraxis ziehen kann. Wenn die Kennzahlenanalyse ergibt, dass ein Verkäufer zu wenig Neukundengespräche am Tag führt, zu selten Bestandskunden kontaktiert und eine steigerungsfähige Terminvereinbarungsquote aufweist, hat die Führungskraft genügend Anlässe, um ein Gespräch mit ihm zu führen und seinen individuellen Handlungsbedarf zu ermitteln. Der Manager setzt die Kenntnis und Analyse der Zahlen idealerweise so ein, dass er sie sowohl im Einzelgespräch, als auch für das Team, die Abteilung bzw. den gesamten Bereich des Unternehmens zum zielorientierten Führen nutzen kann. Die Digitalisierung unterstützt bei der Bereitstellung der Kennzahlen; sie kann eine gute Führung, die die gesamte Mannschaft fördert, aber nicht ersetzen.

Controlling als Denkhaltung

Allzu schnell und allzu oft werden Kennzahlen als reine Kontrollinstrumente «missbraucht», die dazu dienen, Mitarbeiter zu gängeln. Controlling sollte vielmehr als eine Denkhaltung und Philosophie begriffen werden. Manager mit Controlling-Kompetenz sind keine Kontrolleure, die die Schuldigen für Budget- und Kostenüberschreitungen dingfest machen wollen, sondern strategisch denkende und handelnde Führungskräfte, die Mitarbeiterleistungen und -ergebnisse hinterfragen, um sie zu optimieren, zu entwickeln und die Mitarbeiter selbst zu coachen. Ergeben die Tages- und Wochenberichte beispielsweise, dass ein Verkäufer nicht im Plan liegt, wird analysiert, wie genau der Weg zurück zum Erfolg und zur Zielerreichung aussieht. Das ist der Ansatzpunkt, um rechtzeitig Veränderungen einzuleiten. Nachprüfbare und messbare Kennzahlen sind damit unerlässlich, um zielgerichtet agieren und entscheiden zu können. Die Digitalisierung als Lieferant differenzierter Kennzahlen ist dabei eine hilfreiche Entwicklung.

Fazit

Werden die richtigen Zahlen ermittelt und die Erkenntnisse daraus richtig eingesetzt, kann man durchaus davon sprechen, dass die Möglichkeiten der Digitalisierung dem Management helfen, besser zu führen und mehr zu verkaufen.

Autor:
Miriam J. Hohenfeldt
D OPENER Business Partner
GIVE CUSTOMER ACQUISITION A NEW FACE

Diesen Fachartikel finden Sie auf im ERP Booklet der ERP Future.

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