Von der Notwendigkeit eines bewussten persönlichen Führungsstils

Eine Frage des Stils

Eine Führungskraft gibt den Mitarbeitern nicht nur konkrete mess- und kontrollierbare Ziele vor, an deren Umsetzung sie arbeiten können, sie entwickelt idealerweise auch einen bewussten persönlichen Führungsstil. Wie aber kann ein solcher ausgebildet werden?

Es gibt unterschiedliche Arten von Führung: Die bewusste Führung, die unbewusste Führung und die bewusstlose Führung. Viele Führungskräfte übernehmen Führungsverantwortung, ohne darauf vorbereitet zu sein und ohne bewusste Auseinandersetzung, wie sie mit dem Thema Führung umgehen. Idealerweise habe ich aber als Führungspersönlichkeit eine klare Idee, wie ich mich in verschiedenen Führungssituationen verhalte. Ich brauche also einen bewussten persönlichen Führungsstil. Wie aber kann ein solcher entwickelt werden?

Betrachten wir dazu den Führungsprozess und beleuchten, welche konkreten Führungsinstrumente ich in den verschiedenen Phasen nutzen kann.

Idealerweise kann ich als Führungspersönlichkeit die gesamte Klaviatur spielen – ich brauche alle Führungsstile.

Konkrete Ziele definieren:
Mitarbeiter brauchen Orientierung. Sie müssen wissen, was ihre Ziele sind, woran sie arbeiten sollen. Schaut man in Unternehmen, stellt man oftmals fest, dass es entweder gar keine Ziele gibt oder diese nicht wirklich konkret formuliert sind. Es gibt vage Vorgaben und spätestens am Jahresende, wenn es um die Festlegung der Zielerreichung geht, gibt es häufig viel Diskussionsbedarf zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, weil die Wahrnehmung zur Zielerreichung auseinandergeht. Die Forderung, dass Ziele konkret formuliert werden sollen, wird laut. „SMART“ müssen sie sein. Aus meiner Erfahrung heraus ist schon viel gewonnen, wenn es gelingt, Ziele messbar und kontrollierbar zu formulieren. Dies ist immer dann relativ leicht, wenn es um die Formulierung von quantitativen Zielgrößen geht.

Viele Führungskräfte überlegen sich sofort, in welchen Schritten man diese Vorgabe erfüllen kann. Sie denken in Wegen, anstatt in Zielen. Sie laufen los, ohne zu wissen, wohin und fordern die Mitarbeiter auf, Ihnen zu folgen.

Zum Beispiel: „Mitarbeiter XY hat bis zum 31.12.2017 eine 20%ige Umsatzsteigerung bei seinem vorhandenen Kundenstamm realisiert“. Dieses Ziel kann gemessen und kontrolliert werden. Schwieriger wird es, wenn es darum geht, aus qualitativen Vorgaben konkrete Ziele abzuleiten. „Prozesse sollen vereinheitlicht werden“: Aus diesem vagen Wunsch ein konkretes Ziel zu formulieren, fällt häufig schwer.
Viele Führungskräfte überlegen sich sofort, in welchen Schritten man diese Vorgabe erfüllen kann. Sie denken in Wegen, anstatt in Zielen. Sie laufen los, ohne zu wissen, wohin und fordern die Mitarbeiter auf, Ihnen zu folgen.

Die Empfehlung ist, bei diesen qualitativen Vorgaben in drei Schritten vorzugehen:

  1. Eine klare Analyse der Ist-Situation vornehmen: Noch bevor ich in die Zukunft und in Zielen denke, ist zunächst wichtig, wie sich die konkrete Ausgangssituation darstellt. Für unser Beispiel könnten Fragen hilfreich sein wie: „Welche Prozesse sind heute uneinheitlich?“, „Woran mache ich fest, dass sie nicht einheitlich sind?“, „Was stört mich an dieser Situation?“.
  2. Die Soll-Situation (das Ziel) konkret formulieren: Wenn die Ist-Situation möglichst konkret beschrieben ist, kann das Ziel formuliert werden. Fragen hierbei könnten sein: „Welche Zielsetzung ist realistisch?“, „Was ist bis wann zu erreichen?“
  3. Den Weg definieren: Erst, wenn klar ist, was ich bis wann konkret erreichen will, dann kann ich oder meine Mitarbeiter die Wege dorthin planen. Fragen hier könnten sein: „Welche Schritte sind notwendig?“ oder „Wie kann das Ziel erreicht werden?“

Nur, wenn klar ist, wo konkret ich heute stehe, macht es Sinn, ein konkretes Ziel daraus zu formulieren. Unser Beispiel könnte demnach z.B. lauten: „Bis zum 31.12.2017 sind alle Teilprozesse des Bestellwesens in einem Flussdiagramm abgebildet“.
Wie sehr ich meine Mitarbeiter in diesen Prozess einbinde ist letztlich eine Frage des Führungsstils.

Ziele vereinbaren mit situativem Führungsstil:
Nachdem die Ziele konkret formuliert sind, stellt sich die Frage, wie ich diese Ziele nun auf eine motivierende und verbindliche Art mit meinen Mitarbeitern vereinbare.

Es gibt in der Literatur verschiedene Theorien und Modelle zur Beschreibung unterschiedlicher Führungsstile. Eine sinnvolle Methodik zur Unterscheidung der Führungsstile ist die Frage, wer für das Ziel und wer für den Weg dorthin verantwortlich ist:

Wenn ich als Führungskraft sowohl das Ziel als auch den Weg vorgebe, nutze ich den direktiven Führungsstil. Gebe ich Ziele vor und definiere den Weg gemeinsam mit dem Mitarbeiter, führe ich ausbildend. Wenn Ziele schon vorgegeben sind, ich aber Verantwortung für den Weg auf den Mitarbeiter übertrage, dann führe ich delegativ. Kooperativ führe ich, wenn ich gemeinsam mit dem Mitarbeiter Ziele definiere und ihm dann die Verantwortung für den Weg übertrage. Besonders eigenmotivierte und engagierte Mitarbeiter, die sich auch gerne mit eigenen Zielen und Wegen einbringen, kann ich grundsätzlich auch unternehmerisch führen. Dieser Führungsstil ist nicht mit dem „Laissez faire“ Stil zu verwechseln. Dieser ist kein Führungsstil, da die Führungskraft hier die gesamte Verantwortung für Ziele, Wege und auch Zielerreichung an den Mitarbeiter überträgt, nach dem Motto „Ihr wisst schon was zu tun ist und ich vertraue darauf, dass Ihr das auch macht“. Beim unternehmerischen Führungsstil bin ich als Führungskraft aber gefordert, das Ziel zu akzeptieren und auch zu kontrollieren, ob das Ziel erreicht wird.

Direktiv oder unternehmerisch? Führungsstil ist abhängig von Qualifikatikon und Motivation der Mitarbeiter

Wovon ist aber nun die Auswahl der Führungsstile abhängig? Einmal sicherlich von der Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter. Verfügen Mitarbeiter noch nicht über ausreichend Erfahrung, werde ich eher einen Führungsstil weiter oben auf der Pyramide (siehe Grafik) wählen.

Hat der Mitarbeiter genug Erfahrung, erhöhe ich seine Motivation, indem ich Verantwortung für den Weg übertrage. Ein zweites Auswahlkriterium ist die Führungssituation, in der ich mich befinde. Es gibt Situationen, wo ich von der Qualifikation eher delegativ führen könnte, wo es die Führungssituation aber nicht hergibt (z.B.: Krisen und flüchtige Chancen). Hier muss ich als Führungskraft sowohl das Ziel vorgeben als auch klare Ansagen machen, in welchen Schritten das Ziel erreicht wird. Letztlich hat auch das Ziel an und für sich Auswirkungen auf die Wahl des Fühungsstiles. Es gibt Ziele, die werden von der Unternehmensleitung festgelegt und über die verschiedenen Hirarchiebenen herunterdelegiert. Und es gibt Ziele, die tatsächlich von der jeweiligen Führunskraft mit den Mitarbeitern definiert werden können. Die Empfehlung ist, alle bereits feststehenden Ziele als solche auch vorzugeben (d.h. entweder den direktiven, ausbildenden oder idealerweise den delegativen Führungsstil zu verwenden). Und wirklich nur die Ziele, die gemeinsam definiert werden können, auch kooperativ zu finden. In der Praxis werden diese Vorgehensweisen häufig vermischt, weil viele Führungskräfte denken, dass sie Mitarbeiter kooperativ „abholen“ wollen, damit diese für das Ziel motiviert sind, obwohl das Ziel eigentlich schon feststeht. Es finden Verhandlungen wie auf einem orientalischen Basar statt, an deren Ende der Mitarbeiter doch ein Ziel unterschreiben muss, was gar nicht sein eigenes ist. Mitarbeiter merken sehr schnell, ob sie sich tatsächlich kooperativ einbringen können, oder ob das nur ein pseudo-kooperativer Zielbildungsprozess ist. Die rote Linie in der Grafik soll diese Trennung verdeutlichen.
Idealerweise kann ich als Führungspersönlichkeit die gesamte Klaviatur spielen – ich brauche alle Führungsstile. Wenn das Ziel klar ist, dann habe ich drei Stile zur Auswahl. Am meisten Motivation erzeuge ich, wenn ich Verantwortung für Wege abgebe. „Was schlagen Sie vor?“ ist eine sehr kraftvolle Frage. Auch wenn ich selbst gute Ideen bezüglich des Weges habe, fördere ich das unternehmerische Denken von Mitarbeitern, wenn ich Ihnen die Chance gebe, sich selbst einzubringen. Nur wenn es tatächlich möglich ist, gemeinsam das Ziel zu definieren, bietet sich der kooperative Stil an. Im Vorfeld eines Zielvereinbarungegespräches überlege ich mir idealerweise: „Was ist das Ziel?“ „Wie ist die Qualifikation des Mitarbeiters?“ „Welchen Führungsstil will ich bewusst anwenden?“
Mitarbeiter brauchen Ziele. Wie diese konkret definiert werden und mit welchen Führungsstilen ich sie vereinbaren kann haben wir nun beleuchtet. Im nächsten Artikel geht es um die Frage, welche Feedbackinstrumente ich zur Verfügung habe, um die Motivation für ein hohes Engagement zur Zielerreichung zu fördern.

Dies ist der erste von fünf Artikeln aus der Reihe „Führung“ von Christian Wunderlich.

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