Von der Notwendigkeit eines regelmäßigen motivierenden Feedbacks

Ich bin stolz auf Sie!

Wie kann eine Führungspersönlichkeit durch regelmäßiges wertschätzendes und verbindliches Feedback die Motivation der Mitarbeiter für ein hohes Engagement zur Zielerreichung fördern? Durch Feedbackinstrumente wie das Erwartungs- oder das Zielerreichungsgespräch.

Frederick Herzberg hat es in seiner Motivator-Hygiene-Theorie untersucht und beschrieben: Nicht das Gehalt oder ein sicherer Arbeitsplatz motiviert Mitarbeiter. Derartige Faktoren gelten als Hygienefaktoren, die vorhanden sein müssen, um eine „neutrale Einstellung zur Arbeit zu erlangen“. Motivation lässt sich (wenn überhaupt) durch Motivationsfaktoren wie Selbstverwirklichung, Verantwortung, Erfolgserlebnisse und vor allem Feedback erzeugen (vgl.: Herzberg, Frederick; Mausner, Bernard; Snyderman, Barbara Bloch: The Motivation to Work. 2. Aufl. New York: Wiley, 1959).

Mitarbeiter einzustellen und zu bezahlen, reicht nicht aus, um gute Ergebnisse zu erzielen: Mitarbeiter wollen durch regelmäßiges Feedback weiterentwickelt werden

In unserer heutigen Führungspraxis heißt das, dass ein ziel- und mitarbeiterorientiertes Führungsverständnis wichtig ist, um erfolgreich sein zu können. Mitarbeiter einzustellen und zu bezahlen reicht nicht aus, um gute Ergebnisse zu erzielen. Mitarbeiter wollen durch regelmäßiges Feedback weiterentwickelt werden. Im letzten Artikel haben wir uns mit dem Thema „Persönlicher Führungsstil“ beschäftigt. Der geplante Führungsprozess besagt, dass ich idealerweise konkrete Ziele definiere und unterschiedliche Führungsstile nutze, um Ziele mit den Mitarbeitern zu vereinbaren oder gemeinsam festzulegen. So erhalten Mitarbeiter Orientierung. Wie aber kann ich durch regelmäßiges wertschätzendes und verbindliches Feedback die Motivation für ein hohes Engagement zur Zielerreichung fördern? Dazu gibt es eine Reihe von Feedbackinstrumenten.

Damit Mitarbeiter Klarheit haben, welchen Spielraum sie in der Wahl der Wege auf dem Weg zum Ziel haben, brauchen sie „Leitplanken“ im Sinne von Rahmenbedingungen. Viele Führungskräfte verzichten auf das klare Formulieren von Erwartungen, weil sie denken, dass den Mitarbeitern eh klar sein müsste, was von Ihnen erwartet wird. Die Empfehlung ist aber, den Rahmen durch das Führen von Erwartungsgesprächen klar abzustecken. Sofern diese durchgeführt werden, finden sie oft unidirektional statt im Sinne von „Ich bin Chef und sage Dir Mitarbeiter, was Du zu tun hast!“. Die Frage ist, wie sehr so ein Vorgehen die Mitarbeiter motiviert. Will ich als Führungspersönlichkeit auf eine motivierende und verbindliche Art und Weise die Spielregeln der Zusammenarbeit festlegen, so sollte ich in Vorleistung gehen und dem Mitarbeiter zeigen, was ich bereit bin zu geben, damit wir das Ziel gemeinsam erreichen können.

Ein Erwartungsgespräch könnte dann in etwa so ablaufen: „Wir haben jetzt über Ziele für das Jahr 2017 gesprochen. Damit wir die Ziele auch erreichen können, ist mir wichtig, dass wir über Rahmenbedingungen sprechen. Von mir als Führungskraft können Sie ein regelmäßiges Feedback erwarten. Ich stehe Ihnen für Fragen jederzeit zur Verfügung und werde Sie unterstützen, wenn es Schwierigkeiten gibt. Von Ihnen als Mitarbeiter erwarte ich ein volles Engagement für die Zielerreichung. Ebenso ein offenes und ehrliches Feedback. Sollten Sie feststellen, dass die Zielerreichung gefährdet ist, wünsche ich mir eine frühzeitige aktive Information.“. Damit ist auf eine wertschätzende Art und Weise klar, wie die Zusammenarbeit verlaufen soll.

Die Wahrnehmungsfilter vieler Menschen hinsichtlich Kontrolle sind negativ belegt, weil sie die Erfahrung gemacht haben, dass nur kontrolliert wird, wenn nach Fehlern gesucht wird

Als Führungskraft bin ich letztlich für die Zielerreichung verantwortlich. Um eine Zielerreichung sicherzustellen, sollte ich meinen Mitarbeitern durch regelmäßige Zielerreichungsgespräche ein Feedback geben, wo sie auf dem Weg zum Ziel stehen – ich muss meine Mitarbeiter also kontrollieren. Die Wahrnehmungsfilter vieler Menschen hinsichtlich Kontrolle sind negativ belegt, weil sie in der Vergangenheit die Erfahrung gemacht haben, dass sie nur kontrolliert wurden, wenn nach Fehlern gesucht wird. Fragen Sie sich mal selbst, was Ihnen durch den Kopf geht, wenn Sie in eine Verkehrskontrolle geraten und die rote Polizei-Kelle sehen. Wie aber kann ich nun die Wahrnehmungsfilter meiner Mitarbeiter hinsichtlich Kontrolle positiv verändern?

Überlegen Sie sich einmal, wieviel % der übertragenen Aufgaben ihre Mitarbeiter zu Ihrer Zufriedenheit erfüllen und bei wieviel % Sie steuernd eingreifen müssen. Erfahrungen aus der Praxis zeigen, dass ein weit überwiegender Teil zufriedenstellend erledigt wird und nur ein kleiner Teil der Korrektur bedarf. Viele Führungskräfte kontrollieren ihre Mitarbeiter nur dann, wenn sie das Gefühl haben, dass etwas nicht richtig läuft – sie fokussieren sich in ihrem Feedback dann häufig auf die „Fehler“ (und verstärken somit die Ablehnung der Mitarbeiter von Kontrolle), anstatt erst einmal die Dinge wertzuschätzen, die bereits funktionieren. Will ich also ein Feedback zum Fortschritt auf dem Weg zum Ziel geben und ich sehe beispielswiese zwei positive und einen negativen Punkt, empfiehlt es sich, zunächst die positiven Punkte wertschätzend zu erwähnen („Was mir schon gut gefällt, ist …..“), bevor ich die Verbesserungspunkte anspreche („Was mir noch nicht so gut gefällt, ist …..“). Somit erzeuge ich zunächst Motivation, die ich gut nutzen kann, um gemeinsam Lösungen für die Verbesserungspunkte zu finden und verbindlich zu vereinbaren. Das Zielerreichungsgespräch eignet sich also besonders gut für Feedbackpunkte auf dem Weg zum Ziel, die innerhalb des vereinbarten Rahmens liegen. Idealerweise vereinbare ich bereits bei der Zielvereinbarung konkrete Termine, wann ich mit dem Mitarbeiter derartige Gespräche führen werde.

Mitarbeiter neigen aber durchaus auch dazu, „aus dem Rahmen zu fallen“. Dies kann einmal im positiven Sinne geschehen, indem Mitarbeiter überragende Leistungen zeigen. Aber leider auch in der umgekehrten Richtung, indem Mitarbeiter Fehlverhalten an den Tag legen.

Das Lob: Ein Instrument, welches eine enorme Motivationskraft besitzt, in der Praxis aber viel zu selten angewendet wird

Bleiben wir zunächst beim Positiven und schauen wir uns ein sehr wichtiges Instrument an: das Lob. Ein Instrument, welches eine enorme Motivationskraft besitzt, in der Praxis aber viel zu selten angewendet wird. Es gibt den Spruch „Nicht geschimpft ist gelobt genug!“. Mit diesem Grundverständnis führen leider manche Vorgesetzte ihre Mitarbeiter und wundern sich darüber, dass wenig Motivation erkennbar ist. Wie aber kann es positiv anders laufen? Einige Punkte sind wichtig, damit ein Lob auch wirklich die gewünschte motivierende Wirkung erzielen kann: Es sollte ehrlich und konkret sein. Ebenso angemessen, d.h. die Leistung sollte wirklich positiv aus dem Rahmen fallen. Ein gewisser zeitlicher Bezug ist wichtig. Und ein Lob sollte in jedem Fall gratis sein.

Manche Führungskräfte nutzen, wenn sie überhaupt loben, das Lob als Vorstufe zur Übertragung einer unangenehmen Aufgabe. „Sie haben einen tollen Job gemacht und weil Sie so engagiert sind, habe ich gleich noch drei Zusatzaufgaben für Sie, die bitte bis morgen Nachmittag erledigt sind.“. Wenn ich so ein Lob ausspreche, brauche ich mich nicht zu wundern, wenn meine Mitarbeiter froh sind, wenn sie nicht gelobt werden. Eine gute Möglichkeit, wie ich ein Lob noch kraftvoller machen kann ist, dass ich die konkrete Beschreibung der „guten Tat“ mit einer emotionalen Ich-Botschaft (z.B.: „Das freut mich!“ oder „Ich bin stolz auf Sie!“). Dadurch verstärke ich auf der emotionalen Ebene das, was ich auf der rationalen Ebene konkret beschrieben habe. Ebenso ist es wichtig, die Mitarbeiter zu ermutigen, auch in Zukunft derart tolle Leistungen zu zeigen. Ein „Weiter so!“ ist hier eine ganz allgemeingültige Formulierung.

Ziele konkret mit unterschiedlichen Führungsstilen zu vereinbaren, Erwartungen zu kommunizieren, Zielerreichungsgespräche zu führen und zu loben, sind Instrumente, die Rahmenbedingungen für die Motivation von Mitarbeitern schaffen. Es gehört aber auch zu meinen Aufgaben als Führungskraft, schwierige Situationen wie Fehlverhalten oder unliebsame Entscheidungen klar zu adressieren und zu kommunizieren. Mit dieser Thematik beschäftigt sich der nächste Artikel.

Dies ist der zweite von fünf Artikeln aus der Reihe „Führung“ von Christian Wunderlich.

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