Von der Notwendigkeit, schwierige Situationen klar anzusprechen

Keine Diskussion!

Das Fehlverhalten von Mitarbeitern oder Entscheidungen, die negative Auswirkungen auf Mitarbeiter haben, klar und deutlich ansprechen und kommunizieren – das kann nicht jede Führungskraft. Einige Tipps, die diese schwierigen Gespräche einfacher machen.

Führungskräfte stehen ständig unter der Beobachtung ihrer Mitarbeiter. Egal, was sie tun, sie erzeugen Wirkung. Ein bewusster persönlicher Führungsstil ist eine wichtige Grundlage für ein positives Wirken. In den letzten beiden Artikeln dieser Serie (erschienen in SWZ Nr. 6/17 sowie 8/17; nachzulesen auf SWZonline und SWZapp) ging es um die Frage, mit welchen Führungsstilen ich als Führungskraft möglichst konkrete Ziele mit meinen Mitarbeitern vereinbaren kann: Ich schaffe weiterhin Rahmenbedingungen für Motivation, indem ich klar und wertschätzend meine Erwartungen kommuniziere, meinen Mitarbeitern regelmäßig ein Feedback zu ihrem Fortschritt auf dem Weg zum Ziel im Rahmen von Zielerreichungsgesprächen gebe und sie lobe, wenn sie in positiver Hinsicht aus dem Rahmen fallen. Es ging um Klarheit und Motivation.

Beobachtungen aus vielen Jahren Trainingserfahrung im Führungskräftebereich zeigen, dass sich Führungskräfte in der Anwendung der Motivationsinstrumente tendenziell eher leicht tun. Sie wenden sie an, weil sie sich positiv auf die Beziehung von Führungskraft und Mitarbeiter auswirken. Anders sieht es aus, wenn es um eher kritische Themen geht, wie die (wiederholte) Ansprache von Fehlverhalten oder die Kommunikation von unliebsamen Entscheidungen.

Manche Führungskräfte realisieren Fehlverhalten und ärgern sich darüber, sind aber nicht in der Lage, dies gegenüber dem betroffenen Mitarbeiter klar anzusprechen

Doch wo Licht ist, ist auch Schatten. Betrachtet man den Führungsalltag realistisch, tun die meisten Mitarbeiter in positiver Hinsicht das, was von ihnen erwartet wird. Es gibt aber durchaus auch Mitarbeiter, die gerne Grenzen austesten oder sogar klares Fehlverhalten zeigen – die also in negativer Hinsicht aus dem Rahmen fallen. Manche Führungskräfte realisieren dieses Fehlverhalten zwar und sie ärgern sich innerlich auch darüber, aber sie sind nicht in der Lage, dieses klar anzusprechen, weil sie die Beziehungsebene mit dem Mitarbeiter nicht stören wollen. Oftmals spitzt sich die Lage im Laufe der Zeit zu, bis die Situation eskaliert und eine Kündigung dann der letzte Ausweg ist.

In Ländern mit starkem Kündigungsschutz ist dieses Vorgehen sehr problematisch, weil Mitarbeiter auf diese Art und Weise (ohne vorherige Führungsinterventionen) nicht so einfach gekündigt werden können. Es ist also besonders wichtig, dieses Fehlverhalten zeitnah und klar anzusprechen. Tue ich es als Führungskraft nicht, entsteht unter Umständen ein „Gewohnheitsrecht“ für das Fehlverhalten oder es kommt zu „Nachahmern“ im Team. Letztlich geht es aber um die Glaubwürdigkeit als Führungskraft im Sinne der Frage, ob es mir gelingt, auch kritische Situationen klar anzusprechen.

Ein wirkungsvolles Instrument für die erste Ansprache des Fehlverhaltens ist das Kritikgespräch: Im Rahmen eines Gespräches unter vier Augen spreche ich das Fehlverhalten konkret an. Je konkreter ich es benennen kann, desto weniger Diskussionen gibt es. Auch hier empfiehlt es sich, das Feedback wie beim Lob auf der sachlichen Ebene durch eine emotionale Ich-Botschaft (zum Beispiel: „Das ärgert mich!“, „Ich bin enttäuscht!“ oder „Ich fühle mich nicht ernst genommen!“) zu verstärken. Letztlich brauche ich einen klaren und verbindlichen Verbleib, dass das Fehlverhalten nicht mehr vorkommt.

Ein Kritikgespräch ist weniger ein „Gespräch“ als viel mehr eine klare Ansage

Dementsprechend handelt es sich bei diesem Instrument weniger um ein „Gespräch“ als vielmehr um eine klare Ansage, dass mir das Verhalten widerstrebt. Idealerweise verzichte ich als Führungspersönlichkeit auf die Frage des „Warum?“ des Fehlverhaltens und lasse mich nicht auf lange Rechtfertigungs- und Entschuldigungsdiskussionen ein.

Im Vorfeld eines Kritikgesprächs ist es wichtig, zwei Fragen zu beantworten:
1.) Wusste der Mitarbeiter, d.h., war ihm klar, was von ihm erwartet wird?
2.) Konnte der Mitarbeiter, d.h., war er grundsätzlich in der Lage, meine Erwartungen zu erfüllen?

Wenn ich für beide Fragen ein klares „Ja“ als Antwort habe, dann kann ich diese „Ansage“ machen. Bin ich mir bei der ersten Frage unsicher, dann führe ich idealerweise vorher ein Erwartungsgespräch, um den Verhaltensrahmen nochmals klar zu definieren. So gebe ich dem Mitarbeiter die Chance, meine Erwartungen zu kennen und sich entsprechend zu verhalten. Führe ich gleich ein Kritikgespräch, ohne vorher klar meine Erwartungen verdeutlicht zu haben, ist der Mitarbeiter zumindest teilweise zurecht verärgert und fühlt sich schlecht und ungerecht behandelt.

In vielen Fällen reicht ein klares Kritikgespräch, um das Fehlverhalten dauerhaft abzustellen. Es gibt aber auch „beratungsresistente“ Mitarbeiter. Sie kommen zwar kurzzeitig auf „den Pfad der Tugend“ zurück, zeigen aber schon nach kurzer Zeit erneut Fehlverhalten. Will ich dieses erneut ansprechen, könnte ich ein Kritikgespräch führen und ein Kritikgespräch und ein Kritikgespräch … Der Mitarbeiter lernt, dass es zwar immer wieder eine Ansage gibt, es aber keine wirklichen Konsequenzen hat. Für diesen Fall brauche ich ein „verschärftes“ Kritikgespräch in Form eines Tadels oder einer Ermahnung.

Das Vorgehen ist ähnlich wie beim Kritikgespräch. Vieraugengespräch, konkrete Beschreibung des Fehlverhaltens, emotionale Ich-Botschaft. Zwei Dinge unterscheiden dieses Gespräch vom Kritikgespräch: Der Mitarbeiter muss wissen, dass nun „Schluss mit lustig“ ist – hier hilft beispielsweise ein Satz wie „Ich akzeptiere dieses Verhalten nicht mehr!“. Zweitens empfiehlt es sich, ein kurzes Gesprächsprotokoll anzufertigen, den Mitarbeiter dieses unterzeichnen zu lassen und den Hinweis zu geben, dass dieses Dokument aus Gründen der Verbindlichkeit in der Personalakte abgelegt wird.

Instrumente wie Kritikgespräch oder Tadel können auch als „Hilfestellung“ angesehen werden, den Mitarbeiter selbst vor schlimmeren Konsequenzen zu bewahren.

Bei diesen beiden Gesprächen befinde ich mich noch im Bereich der Führungsinstrumente. Der nächste Schritt wäre dann eine arbeitsrechtliche Abmahnung oder gar Kündigung. Würde der Mitarbeiter dann eine Kündigungsschutzklage einreichen, habe ich als Arbeitgeber gute Chancen, dass die Kündigung rechtswirksam ist, weil ich nachweisen kann, dass ich durch eine konsequente Anwendung der Führungsinstrumente dem Mitarbeiter genug Chancen gegeben habe, sein Fehlverhalten abzustellen. Insofern können diese Instrumente durchaus als „Hilfestellung“ angesehen werden, den Mitarbeiter selbst vor schlimmeren Konsequenzen zu bewahren. Dieser Gedanke hilft vielleicht ein wenig, zukünftig Fehlverhalten schneller anzusprechen.

Eine weitere Situation, in der sich manche Führungskräfte eher schwertun, ist die, wenn es darum geht, Entscheidungen, die für den Mitarbeiter negative Konsequenzen haben, klar und verbindlich zu kommunizieren: Abgelehnte Gehaltserhöhungen, nicht genehmigter Urlaub, eine Änderung der Firmenwagenregelung, angeordnete Überstunden oder auch eine Kündigung sind nur einige Beispiele.

Manche Führungskräfte scheuen sich, die negative Entscheidung klar und deutlich direkt anzusprechen, und fangen an, erst mal um den heißen Brei herumzureden. Sie reden und reden und rechtfertigen die Entscheidung und letztlich sich selbst, bevor sie die eigentliche Entscheidung aussprechen. Mitarbeiter sind quasi eingeladen, in die Rechtfertigungsdiskussion einzusteigen. So werde ich als „wachsweiche“ Führungskraft wahrgenommen, die nicht in der Lage ist, unangenehme Dinge klar zu benennen. Will ich meine Wirkung diesbezüglich in positiver Weise beeinflussen, so kommuniziere ich die getroffene Entscheidung klar und deutlich, bevor ich dann eine Begründung für die Entscheidung liefere. Also erst die Entscheidung, dann die Begründung.

Kennzeichen eines bewussten persönlichen Führungsstiles ist es, dass ich in bestimmten Führungssituationen bestimmte Instrumente bewusst einsetze. Neben Instrumenten, die Rahmenbedingungen für Motivation schaffen, sollen wie die Übertragung von Verantwortung oder auch Lob brauche ich auch Führungsinstrumente, die mir Sicherheit in der Ansprache kritischer Themen geben sollen. Damit sind die vielen Feedbackinstrumente in den letzten Artikeln beleuchtet worden. Im nächsten Artikel geht es um das zentrale Feedbackinstrument, nämlich das jährliche Mitarbeitergespräch.

Dies ist der dritte von fünf Artikeln aus der Reihe „Führung“ von Christian Wunderlich.

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